В чем женщины сильнее мужчин

      Комментарии к записи В чем женщины сильнее мужчин отключены

В чем женщины сильнее мужчин

Александр Шенаев Редактор, Москва Галина Сартан Директор по персоналу, HR, Москва

Что дама ожидает от вожака? Как общаться с проигравшей дамой? Какая связь между успешным менеджментом и религией?

Кому противопоказано быть управленцем?

Проректор Балтийского федерального университета имени Иммануила Канта, а сейчас помощник главы департамента национальной научно-технической и инновационной политики Министерства образования РФ Сергей Матвеев и заслуженный тренер СССР, почетный президент баскетбольного клуба «Динамо» Евгений Гомельский ? о главных и женщинах проблемах бизнеса в спецпроекте «Секреты успеха от лучших».

Современным компаниям необходимы сильные и передовые фавориты. Но необходимы ли фаворитам команды? Утраты бизнеса от неправильного управления командами сопоставимы с разрушающими последствиями экономического кризиса.

«Команды в бизнесе: секреты успеха от лучших» ? это спецпроект DIGICAST, Executive.ru, Digital October и «Katarsis Business Group» в рамках которого собственники, основатели и топ-менеджеры успешных компаний делятся советами и опытом о том, как они создавали команды в бизнесе и как руководят этими командами сейчас.

Сергей Матвеев: «Двух-трех людей достаточно, дабы поменять громадную организацию»

Галина Сартан: Сергей, поведайте о ваших секретах построения команд?

Сергей Матвеев: Секретов особенных нет, скорее, имеется простые правила. Первый, на мой взор ? собственное познание цели. Необходимо осознавать, для чего это тебе, что ты желаешь в следствии сделать, кого в данный процесс нужно вовлечь. Второй серьёзный принцип ? быть внимательным. Необходимо осознавать, что в людях, с которыми ты трудишься, уже организованы личные цели, правила, они владеют как преимуществами, так и недочётами.

Исходя из этого нужно, дабы любой человек, приходя в команду, осознавал, что он лучшим методом реализует в том месте собственные преимущества и компенсирует работой в команде собственные недочёты..

Г.С.: Вы были предпринимателем, позже проректором Балтийского федерального университета, на данный момент государственный служащий министерства образования с большой должностью. Связан ли таковой путь с теми коллективами, каковые вы создавали?

С.М.: 100% связано. Логичный итог собственного развития по хорошей траектории ? это именно организованные коллективы, каковые смогут продвигаться к цели без тебя.

Г.С.: Как сотрудники в компании восприняли ваш переход в университет?

С.М.: Восприняли, с одной стороны, прекрасно, по причине того, что я четко обосновал, чего желаю и куда двигаюсь дальше, но одновременно с этим с некоторым переживанием и страхом, по причине того, что простая среда разрушается. Любой в команде занимает определенную нишу, «зияющее отверстие» приводит к страху, непонимание, как компания будет функционировать дальше. Любой уход разбалансирует совокупность. Я думаю по-второму, появляется пространство для вероятного развития участников команды.

Риск состоит, пожалуй, лишь в том, что, уходя, мы уносим в собственной голове не только текущие проекты, но и будущие идеи. К сожалению, в Российской Федерации не развита культура передачи интеллектуальной собственности в корпорации и в команд.

Г.С.: Другими словами, в случае если мысль верная, то вакуум при уходе начальника заполняется, а вдруг неверная, то компания распадается. Это как такая лакмусовая бумажка — командность?

С.М.: Да. Это идеи и лакмусовая бумажка, и команды. Если ты организовал экосистему, где вакуум по окончании ухода одного из участников заполняется, перераспределяются компетенции, обозначаются новые цели, развиваются механизмы работы на рынке ? это показатель, что ты вправду обучился руководить и можешь двигаться дальше.

Г.С.: И вы, покинув бизнес, перешли в университет. На какую должность?

С.М.: На пост проректора.

Г.С.: Как вас принял коллектив университета?

С.М.: А меня это мало интересовало, в случае если честно.

Г.С.: Это оказывало влияние на Вашу работу?

С.М.: Само собой разумеется, воздействовало, но мало интересовало.

Г.С.: А как воздействовало?

С.М.: Первые эмоции — это полное разочарование от себя. Я был в большой совокупности, которая живет по множеству собственных законов, уже организованы формальные и неформальные модели управления. И мой прошлый опыт не «получил» в новой совокупности. был нужен новый опыт. на данный момент я четко осознаю, что это был переход на следующий уровень — уровень управления совокупностью. Если вы не имеете возможность дойти до каждого человека и организовать команду, значит ? вы руководите совокупностью.

Но, не приобрел опыт управления людьми, нельзя перейти на уровень управления совокупностью.

Г.С.: Вы лично с людьми не общаетесь?

С.М.: Вы не имеете возможность пообщаться с 18 тыс. людей.

Г.С.: Вы имеете возможность пообщаться с начальниками этих людей.

С.М.: Да? А вы уверены, что эти начальники донесут до собственных людей то, что вы им сообщили?

Г.С.: Это основная неприятность бизнеса. Сомневаешься.

С.М.: Всевышний с ним, если бы не донесли, они же исказят. Хороший посыл на верхнем уровне может превратиться в что-то иное на противоположном финише совокупности, возможно взять кроме того социальный бунт.

Г.С.: Распространенное явление. Как быть?

С.М.: У меня был увлекательный диалог с начальником компании Allianz France. Компания занимается страховыми одолжениями. Меня интересовало, как они в совокупности иерархии показывают с верхнего уровня на нижний.

Он уверяет, что метода нет. Что фаворит компании с определенной периодичностью обязан выходить на самый нижний уровень организации и показывать «лицо в лицо» цели компании, пояснять модель управления, премирования, бонусов, обязан вырабатывать совокупность мотивации, доносить «концентрированную эмоциональную составляющую», растолковывать, куда движется компания в целом. Люди должны это слышать и осознавать.

Мой жизненный опыт сказал о том же, но я всегда считал, что имеется кто-то умнее меня, у кого имеется второй секрет, до которого я не дошел.

Г.С.: Какой секрет был ваш в университете? Что вы для того чтобы сделали?

С.М.: Я продолжительно искал разработку менеджмента в большой организации, которая бы позволила проводить трансформации совокупности. Прочёл вагон и мелкую тележку книг по менеджменту, но для себя отыскал одну необычную модель, которая, на мой взор, трудится. Эту модель внес предложение две с лишним тысячи лет назад один узнаваемый, как сообщить, человек либо персонаж. Он сумел убедить 12 вторых людей в неких десяти правилах.

Данной команды хватило чтобы фактически всю землю в течение двух тысяч лет придерживался данной системы ценностей.

Г.С.: И до сих пор придерживаются.

С.М.: Да, и фундаментальный принцип таковой стабильности — это менеджмент на вере, как ни необычно. Нужно четко видеть цель и вправду верить в эту цель. Самое ответственное ? необходимо отыскать приверженцев, каковые поделят с тобой эту цель, эту уверенность и начнут двигаться. Двух-трех людей достаточно, дабы поменять громадную организацию.

Вот и целый секрет.

Мой опыт показывает, что людей мотивировать извне ничем запрещено. Так как говорят же, что человек может измениться лишь изнутри, вот так же его запрещено никакими внешними факторами вынудить, научить. Он лишь изнутри сам может что-то сделать с собой. Желаешь поменять мир — поменяй себя. В то время, когда желаешь сделать команду развития, необходимо обнаружить людей, каковые являются самомотивированными. Что есть данной мотивацией?

Любой раз это различные факторы. Смогут быть знания, смогут быть компетенции, это возможно денежная мотивация, комфортность в работе.

Г.С.: В университете вам удалось это сделать?

С.М.: Да. В университете сложилась целая совокупность команд, которая работает и выстраивает все без моего участия, я сам был частью хорошей команды.

Г.С.: Получается, вы повторили в университете опыт, что взяли в компании?

С.М.: Да, в компании это навыки управления людьми. Без навыков управления людьми, вы не имеете возможность заниматься управлением совокупностями. Сейчас для меня в плане личностного развития за уровнем управления совокупностями весьма интересно осознать уровень управления моделями — это задача на ближайшие пара лет.

Г.С.: Три ваших совета слушателям отечественной программы, как сделать команду успешной?

С.М.: Начинайте с себя. Четко видьте цель, верьте в данной цели, эта цель обязана соответствовать вашему внутреннему жажде. Под реализацию данной цели ищите тех, кто поделит ее с вами, кто готовься с вами к ней идти.

Второй момент ? при поиске людей обращайте внимание на их самомотивацию. Они к вам должны прийти не только вследствие того что ищут работу, а по причине того, что желают что-то в жизни поменять. Третья составляющая ? постоянно рисуйте для людей не только конечную цель, но и хоть приблизительно пунктиром траекторию, по которой вы собираетесь двигаться к данной цели. И параллельно с данной траекторией в обязательном порядке определяйте некие индикаторы.

Они смогут быть измеряемые, смогут быть не измеряемые, но индикаторы успешности перемещения, результативности работы команды в обязательном порядке должны быть. И все должны осознавать эти индикаторы.

Евгений Гомельский: «Не можешь общаться, иди к станкам, в шахту, еще куда-нибудь, но лишь не к людям»

Галина Сартан: Что в вашем понимании команда?

Евгений Гомельский: Команда ? это сильный, живой организм. Слово «команда» ? спортивное, легко его на данный момент перенесли. Возможно команда кулинаров, слесарей, менеджеров. Оглядываясь на прожитые годы, сообщу, что каким бы великим, известным и значимым тренер ни был, он ничего не добьется без игроков, без команды. Но не только без игроков. Принципиально важно, дабы окружение было также сильное, грамотное и вместе с ним сотрудничало.

Это относится его ассистентов, помощников, менеджеров, глав.

Г.С.: Это еще одна команда?

Е.Г.: По сути дела, да. Одна команда ? игроки, вторая ? те, кто оказывает помощь тренеру в организационной работе. Но нужно помнить еще об одной команде, которая не всегда приносит наслаждение, это команда глав. Время от времени они мешают нормально жить и трудиться, спешат кого-то убрать, кого-то снять.

Не хорошо, в то время, когда в данной команде глав имеется любители спорта, мнящие себя как минимум Наполеоном.

Г.С.: Тогда это уже не команда?

Е.Г.: Да. Исходя из этого в создании команды мелочей не бывает. У меня так вышло в жизни, что я золотые медали с мужчинами не завоевывал, лишь серебро было неспециализированным результатом. А дамы дали золото Олимпийских игр, три золота Европы, это кое-чего стоит.

С женскими коллективами у меня оказалось лучше, по причине того, что вопросы психологии в работе с женскими командами ответственнее, чем с мужскими.

Г.С.: Дамам нужна вера в человека, что их ведет. Так?

Е.Г.: Да, большая сила духа. Масса примеров, в то время, когда по окончании родов, по окончании абортов, по окончании травм приходили девчонки и бились так, как многие мужики и близко не могли сражаться. Это было в первую очередь обусловлено тем, что у них дух коллективизма, умение постоять и за себя, и за того юноши.

Это больше у девчонок получается, чем у мужчин.

Г.С.: Другими словами, дамы больше командные?

Е.Г.: Для дам принципиально важно, какой тренер у тебя, кто твой вожак. Принципиально важно, дабы была воздух в команды.

Г.С.: Считается, что у дам конфликты более ожесточённые.

Е.Г.: Про жестокости распрей не могу ничего сообщить, но знаю, что нужно быть внимательным при каждом слове, трудясь с дамами. Они ранимые существа, ощущают фальшь, как никто второй. Дама наблюдает на тебя не просто, как на вожака, что ведет в бой, но еще и как на того, кто верно посоветует, постоит за нее.

Г.С.: Защитит?

Е.Г.: Да. Для меня дорог пример великого волейбольного тренера Николая Васильевича Карполя. Многие говорили: «Как он кричит, как он кричит, да что он так себя ведет!». Он до сих пор трудится с командой «Уралочка».

Но что основное в этом человеке — умение сплотить, умение потребовать то, что нужно делать на площадке, и необыкновенная помощь за площадкой. Нет девчонки, которой бы он в Свердловске не помог, кому с садиком, кому с квартирой, с различными обстановками.

Г.С.: Получается, сделать победителей из дам легче?

Е.Г.: Они дорожат собственными партнершами по команде и тем, как они делают совместную работу. Выпячивание себя, какая я великая и сильная, редко встретишь. У мужчин это сплошь и рядом.

Не желаю обижать мужиков, они также принесли большое количество счастья и радости в моей жизни.

Г.С.: Что в себя включает умение сплотить?

Е.Г.: Во-первых, объединить различные характеры. Приложить максимумальные усилия, дабы была как раз команда, на игру которой приятно наблюдать, и в также время она может биться в самых тяжёлых обстановках.

Г.С.: Как это делается?

Е.Г.: Делается это лишь за счет многократных, иногда тяжелых, время от времени изнурительных тренировок. По причине того, что ни при каких обстоятельствах не бывает сходу. Нужна притирка, капризы также вероятны.

Понимаете, американские тренеры терпение ставят на третье место в собственной профессии. Первое — профессионализм, второе ? тренер обязан быть здоров, как бык, и третье — терпение.

Г.С.: Для терпения именно и необходимо здоровье.

Е.Г.: В случае если сравнивать «Динамовские» мужские и женские команды, то отличие ощутимая. Мужчине возможно на ухо сообщить не совсем литературный текст, вместо того дабы на доске рисовать схемы, и он замечательно осознает. С дамой необходимо быть осмотрительным в плане собственного языка.

Ни за что в женской команде нельзя показывать, что ты к кому-то относишься с большей симпатией. Стоит положить руку на плечо одной из девушек, уже тринадцать пар вторых глаз наблюдают на тебя, как на врага народа, и считаюм, что это любимая твоя, которой ты все будешь разрешать. Принципиально важно равное отношение. Еще желал бы выделить сострадание. В то время, когда дамы проигрывают, видно, как они переживают, желают исправить то, что не получилось.

А мужики ? помылись в душе и все в порядке.

Г.С.: Более логично относятся.

Е.Г.: Меньше винят себя, считают, что тренер виноват. Девчонки продолжительнее разбирают и больше сочувствуют. Я из-за чего говорю о поражениях.

Победы, без сомнений, сплачивают. Но поражения также ответственны, это отечественные учителя, каковые заставляют думать. По окончании победной игры тренер, я вас уверяю, с легкостью на душе удирает из зала.

По окончании поражения ночь не спит, разбирает, что же случилось, из-за чего так оказалось. Девчонки, любая по отдельности, а позже дружно, видятся и начинают думать, как сделать так, дабы в следующий раз было лучше.

Дух сотрудничества, хорошего соперничества, умение бороться в тяжелой ситуации на площадке и по окончании игры, ? все это вероятно за счет того, что имеется такое мастерство, именуется «Я и команда». Ни за что не «Я».

Г.С.: По какому принципу вы подбираете в команду?

Е.Г.: По опытному, это само собой разумеется. Бывало, что баскетболист, явный себялюбец, не проходил в команду, по причине того, что тянул одеяло на себя и забывал, что имеется партнеры. В случае если спортсмен в интервью по окончании игры через чур довольно часто говорит «я», то тренеру стоит задуматься, а стоит ли идти с ним в бой, в то время, когда он так влюблен в себя и вычисляет себя посильнее всех.

И, снова же, тренеру несладко трудиться с теми, кто достиг громадных вершин.

Г.С.: Со звездами?

Е.Г.: Они нежными и теплыми практически не бывают. Серьёзен разум тренера, его интеллект, знания опытные и в обязательном порядке знания психологии, дабы с этими великими обнаружить неспециализированный язык и осознавать, что они достояние в команде. Нужно грамотно вести с ними диалог и просчитывать, где они смогут громаднейшую пользу принести.

Г.С.: Как сочетается тренер команды с капитаном команды? Как формальный фаворит и неформальный? Либо как?

Е.Г.: Совершенный вариант, в то время, когда капитан команды есть играющим тренером на площадке, он оказывает помощь выполнить наставления тренера, общаясь на площадке. Второе ответственное уровень качества ? время от времени капитан должен быть буфером в конфликтных обстановках между тренером и игроками. Капитан должен быть глубокоуважаемым человеком как со стороны администрации, так и со стороны игроков.

Необязательно, что капитан должен быть фаворитом атак и сверхснайпером.

Г.С.: Другими словами, необязательно, что он ? лучший игрок?

Е.Г.: Не всегда. По большому счету, капитан не должен находиться на коленях перед тренером и делать все, что ему сообщат. Капитан может время от времени поспорить, посовещаться. Необходимо пристально наблюдать на тех, кто неизменно с тобой во всем соглашается.

Человек может делать вид, что слушает, а позже отвернулся и неизвестно, что он сделает. Исходя из этого, время от времени и поспорить нужно.

Оптимален тот тренер, что может слушать. Умение принимать и умение слушать — полезное и нужное уровень качества для начальника в любой команде. Возможно сообщить простые слова: «Я тебя уважаю, я прислушиваюсь к твоему точке зрения, но прошу делать то-то и то-то, что необходимо для команды». И нужно чтобы процветал юмор время от времени. Он сильно помогает в работе.

Для меня по большому счету люди, не осознающие юмор, такие ущербные, я не желаю с ними общаться.

Г.С.: Серьёзен эмоциональный настрой.

Е.Г.: Да. В случае если тренер на протяжении тренировки ни разу не улыбнется, у него будут неприятности. Нет ничего ужасного в том, дабы посмеяться над собой. Понимаете, все, что связано с психологией, только принципиально важно в деле работы и создания команды.

Нужно мочь отыскать верные и правильные слова к каждому в твоей команде и в окружении ассистентов.

Г.С.: Какой фаворит должен быть для современной молодежи?

Е.Г.: Что осознаёт, чем сейчас живет молодежь. Кое-какие тренеры берут в ассистенты молодого человека, что совсем сравнительно не так давно выступал вместе с этими ребятами, и он есть трамплином взаимоотношений тренера с командой, по причине того, что он ближе к ним и по возрасту, время от времени по заинтересованностям. Запрещено унижать молодежь и вычислять их рабами.

Никто не в праве давать ни подзатыльник и обзывать. Чем скорее вы осознаете, что молодежь ? это не просто кнопки, а люди, каковые желают и обожают заниматься своим родным делом, тем легче вам будет по судьбе.

Я ни при каких обстоятельствах не заглядываю в чужой карман, но сегодняшние деньги в спорте сделали и хорошее, но больше нехорошего. Оказалась ужасная переоценка «что я могу» и «что я приобретаю». Приходит юный большой юноша, у него ноги от лопоток растут, и первое, что он задаёт вопросы у президента клуба: «какое количество?».

Я говорю: «Что какое количество?». «какое количество платить станете?». Я отвечаю: «Разреши, ты на данный момент ? произведение мамы с папой, лишь их ген, ты еще сам ничего собой не воображаешь, и первый твой вопрос: «какое количество будите платить?». «Вы несовременный, Евгений Яковлевич», ? он мне говорит.

Г.С.: Вот так вот?

Е.Г.: Да, я несовременен. Ну, пускай несовременным таким и останусь. Спортсмены довольно часто приобретают большие травмы, огромные нагрузки.

Я желаю, дабы они приобретали обычную заработную плат, но в обязательном порядке адекватную их труду.

В этом замысле с дамами самую малость по-второму. У нас привыкли, что дама обязана приобретать меньше мужчин, что дама потерпит. Мне повезло в жизни не только с командами, но и с женой. 48 лет живем.

Я ничего бы не добился в жизни, если бы не супруга. В случае если рядом с тобой имеется любимый человек, что не только гордится тобой, но и оказывает помощь тебе во всем, — ты горы свернешь.

Тем, кто командует коллективами, принципиально важно видеть в дамах не только их одежду и красоту, но да и то, что они могут делать. Ответственности у дам больше, чем у мужчин, поверьте мне, по крайней мере в спорте. Меня они не подводили.

Г.С.: На что при таких условиях опираться в мужской команде?

Е.Г.: В мужской ответствен темперамент. У моей жены имеется выражение, если она желает что-то нехорошее сообщить о мужчине: «Он кроме того ни за кого не болеет». Другими словами, у мужчины нет веры в себя, азарта, спортивного духа, нет стержня. Мне нравится, в то время, когда рослые парни падают на пол и сражаются за мяч не в высоком прыжке, а вон в том месте, на полу, сколько шишек и синяков они смогут взять, но они сражаются.

знания и Техника, само собой разумеется, нужны, но при других равных побеждает тот, у кого дух посильнее.

Г.С.: Что вы дадите совет начальнику в бизнесе, исходя из вашего опыта построения команд?

Е.Г.: Ни при каких обстоятельствах не выпячивайте себя как человека, что оракул во всех делах и во всей жизни, что указующим перстом говорит «Направо, налево, смирно, ложись, поднимайся». Не забывайте, что коммуникация — наиболее значимое уровень качества работы любого начальника. Не можешь общаться, иди к станкам, в шахту, еще куда-нибудь, но лишь не к людям.

Если не отыщешь неспециализированный язык с людьми различных вер, различной красоты, высоты, что угодно, тебе будет тяжело жить и трудиться. И горд тот коллектив, что видит в собственном начальник человека, без сомнений, требовательного, но ни за что не сатрапа, не придиру, а того, кто ценит и понимает их. Это одно из самых основных качеств. Еще принципиально важно, это мое вывод, владеть эмоцией юмора.

Не легко трудиться, если ты древесный, весьма не легко.

Евгений Гомельский о баскетболе и не только — Мастера спорта


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: