Взятие парижа: как российский бренд сделать французским

      Комментарии к записи Взятие парижа: как российский бренд сделать французским отключены

Взятие парижа: как российский бренд сделать французским

Алексей Макурин Редактор, Москва

Косметический холдинг KTGroup ведет бизнес в Российской Федерации и Франции. Зарубежный рынок стал для него «голубым океаном», где возможно развивать торговые марки, созданные на родине.

Семь лет назад обладатель KTGroup Михаил Хазов зарезал «дойную корову» собственного бизнеса и поставил на продукт-аутсайдер. К тому моменту его научно-производственная компания предлагала в основном массовую косметику, пробуя соперничать с брендом Vichy и другими зарубежными марками. Основатель холдинга начал карьеру во второй половине 90-ых годов двадцатого века и сумел выстроить неповторимую по русским меркам структуру, имеющую личные подразделения на всех уровнях косметического бизнеса – от широкой сети дистрибуции до исследовательской лаборатории и нескольких производственных фирм.

Вместе с кремами, другими изделиями и лосьонами холдинг производит фармацевтические препараты и косметическое сырьё. Опираясь на сильные качества собственного бизнеса, Хазов решил завоевать потребителей инновационностью и результативностью продукции. В рамках этого подхода была создана и представлена в аптечном ритейле серия средств для ухода за лицом.

Стоимости были достаточно привлекательными, по содержанию активных компонентов русский косметика быстро превосходила предложения зарубежных соперников. Но пятилетнее продвижение нового аптечного бренда не разрешило создать широкую аудиторию патриотов марки. Стоило уменьшить объёмы продаж – и рекламную активность сходу понижались.

«Мы имели возможность израсходовать на поддержку всех собственных продуктов максимум $2-3 млн в год. А несколько L’Oreal лишь на продвижение Vichy тратила тогда на порядок больше, – вспоминает Михаил Хазов. – Стало ясно, что на массовом рынке у нас нет долговременных конкурентных преимуществ. В начале 2008 года я решил о сворачивании концентрации усилий и аптечного проекта на маленьком бренде опытной косметики Kosmoteros Professionnеl.

Парадокс выбора! Данный продукт создавал нам тогда лишь 10-15% оборота, но именно на опытном косметическом рынке ценились отечественные фундаментальные конкурентные преимущества: инновационность и технологичность. И данный рынок не потребовал больших вложений в маркетинг».

Алексей Макурин: Как ваша команда отнеслась к столь резкому повороту?

Михаил Хазов: Большая часть менеджеров не осознавали меня. Но так как раньше я в стратегии не ошибался, народ принял мой замысел на веру. И уже в кризисном 2009 году оборот холдинга вырос на 60% при неспециализированном падении косметического рынка России на 15-20%.

А.М.: Благодаря каким ответам?

М.Х.: Я перестроил организационную структуру холдинга, сократив количество управленческих позиций и уровней управления. Часть функций передал коммерческому директору, а сам возглавил работу с брендом Kosmoteros Professionnel. Все стало несложнее и рациональнее. Я начал стремительнее приобретать коммерческую данные и принимать решения. Мне не требуется было их ни с кем согласовывать.

Провалилась сквозь землю порочная практика борьбы за ресурсы между проектами, быстро сократилось число заседаний. В итоге от момента понимания того, что в продуктовой линейке бренда нужно заполнить какое-то недостающее звено, до выпуска и создания нового продукта проходило подчас всего два месяца.

Во-вторых, я сходу начал деятельно выстраивать индивидуальные отношения со всеми главными дистрибьюторами. И, в-третьих, я организовал для отечественных торговых партнеров целый цикл семинаров, посвященных маркетингу и брендингу на рынке опытной косметики. В большинстве случаев, это маленькие компании, где трудятся по три-четыре человека. В итоге они стали экспертами по продажам совсем иного уровня.

И, наконец, по окончании паники на рынке, которая появилась из-за девальвации рубля в осеннюю пору 2008 года, я обеспечивал дистрибьюторам, что отечественный холдинг не увеличит стоимость, что бы ни случилось. Мы имели возможность себе это разрешить, поскольку сами производим часть косметического сырья, которое другие русские производители покупают за границей. Само собой разумеется, какое-то количество прибыли мы утратили.

Но как раз сейчас мы стали заметными участниками рынка опытной косметики. Сейчас, в случае если сравнивать с 2008 годом, оборот холдинга увеличился втрое.

А.М.: Был ли у вас замысел создания продуктов специально для интернационального рынка?

М.Х.: Семь лет назад, само собой разумеется, нет. Была задача стать номером один в Российской Федерации по определенным видам опытной косметики. А в то время, когда она была выполнена, мы почувствовали, что не так долго осталось ждать упремся еще в одну стенке.

Специфика оказания опытных косметических одолжений такова, что ты a priori не можешь взять на этом рынке больше 20-30%. Дабы выделиться среди соперников, любой салон старается трудиться лишь с каким-то одним брендом. И в случае если, к примеру, во Владимире, марку Kosmoteros применяют сейчас до 80% салонов – это явное исключение из правила, на которое нельзя ориентироваться.

Исходя из этого нужно было выбрать, как функционировать дальше. Возможно было идти в фармацевтику. Отечественные мощности разрешали наладить выпуск препаратов для офтальмологии, стоматологии, лечения заболеваний суставов. Но первый опыт продемонстрировал, что данный рынок до таковой степени зависит от откатов и административного ресурса экспертам, что у меня пропало желание им заниматься.

Я все время ищу бизнес-ниши, где товар выбирает конечный потребитель, а не вышестоящий глава. К сожалению, площадь для того чтобы свободного рынка на данный момент в Российской Федерации значительно уменьшается, как шагреневая кожа. Все частные компании получают, так или иначе выстраивая особенные отношения с большими компаниями либо бюджетными организациями. А кто самый страшный соперник? Тот, что вне конкуренции. Я жить по этим законам не желал.

И исходя из этого мы решили пойти в громадный мир, на интернациональный рынок.

А.М.: Вы были уверены, что косметика из России будет кому-нибудь за границей увлекательна?

М.Х.: Мы были уверены в качестве собственных самых успешных продуктов и профессионализме отечественных экспертов. Русский научная школа в области эстетической медицины и косметологии – одна из самых передовых. В собственную лабораторию мы пригласили лучших исследователей в данной области с химического факультета московского университета.

И те инновационные продукты, каковые они разрабатывают, во многих случаях превосходят зарубежные аналоги. Как ни парадоксально это звучит, во Франции, признанном центре косметической индустрии, создаются глобальные торговые марки, но не создаются настоящие инновации. Узким специалистам это превосходно известно. Но, вы правы, конечные потребители к косметике из России относятся с недоверием.

Проклятие Made in Russia, как я именую эту проблему, было главным препятствием, которое нам необходимо было устранить для успешной работы за границей. К сожалению, поменять имидж России, как страны происхождения товара, нам было не по силам. И тогда мы решили стать французским брендом.

А.М.: В принципе, это не верно уж сложно: достаточно разместить заказ на одном из французских фабрик и поставить на упаковке Made in France.

М.Х.: Мне весьма нравится высказывание одного из храбрецов Валентина Пикуля: «Лучше быть, чем казаться». Это один из моих правил. И было израсходовано пара лет, дабы его реализовать. Результатом стало приобретение косметического завода Phytоcosma под Лионом, где мы обладаем пакетом акций родным к 100%.

Сейчас у нас два фактически аналогичных производства – в Российской Федерации и во Франции. Одно да и то же сырье, оборудование, рецептура, торговые марки. Но продукты, сделанные во России и Франции, продаются на различных рынках.

Наряду с этим мы консолидировали силы специалистов-разработчиков и исследователей, трудящихся во Франции и в Российской Федерации, что стало причиной более продуктивной деятельности в области НИОКР.

Трудности перевода

Французская компания с сотрудниками и тридцатилетней 25 историей обошлась в 1,5 миллионов евро. Михаил Хазов вошел в сделку в 2011 году как мелкий акционер и стал мажоритарием через два года, в то время, когда его французские обладатели поставили завод на грань банкротства и были вынуждены передать контроль собственному русскому партнеру. Дополнительные инвестиции в компанию составили еще 400 тыс. евро.

Сейчас Хазов вычисляет: брать небольшой бизнес за границей, начиная с маленькой доли, невыгодно. В Европе, как везде, старшие партнеры давят на младших, скрывая прибыль и не допуская к рычагам управления. Но глава KTGroup предпочел заплатить дополнительную премию за медленное вхождение в новый бизнес. Это разрешило разобраться в ситуации во французской компании и подготовить управляющего, которому возможно всецело доверять.

Им стала Марина Хазова, дочь основателя KTGroup.

М.Х.: Я брал Марину на деловые переговоры в качестве переводчика с 16 лет, завлекал к работе на выставках. После этого она поступила во французскую бизнес-школу. И к концу обучения я попросил основного владельца Phytоcosma забрать ее на работу. Тот замялся: «А заработную плат необходимо будет платить?».

В ответ я внес предложение забрать все затраты на себя и в итоге взял менеджера, что знает производство не хуже французов. Мы ни при каких обстоятельствах не разобрались бы в нем так же глубоко, приезжая в Лион три-четыре раза за год. И что еще принципиально важно: Марина сумела наладить индивидуальные взаимоотношения с сотрудниками завода, ее приняли, как собственную.

Это выяснилось весьма полезным, в то время, когда нам было нужно принимать твёрдые ответы для оздоровления предприятия.

А.М.: Как смотрится ваш французский бизнес на фоне российского?

М.Х.:В случае если вычислять в евро, зарубежная часть холдинга дает пока не больше 15% неспециализированной прибыли. А также с учетом кризисной просадки русском экономики, отечественный завод в подмосковном Жуковском более рентабелен, чем в Лионе. Это определяется несколькими событиями.

Первое: зарплата в Российской Федерации ниже. Второе: так как масштаб русского производства больше, ниже удельные издержки на каждом этапе. Третье: прошлые обладатели компании не уделяли должного внимания маркетингу, рационализации новых производства и поиску заказчиков. Возможно, на уровне больших компаний эффективность западного бизнеса и выше российского, но на уровне малого предприятия сравнение выяснилось не в пользу французов.

В случае если, к примеру, забрать варку кремов, то производительность труда у отечественного варщика в Жуковском оказалась вдвое выше, чем у варщика в Лионе. И таких моментов большое количество, не смотря на то, что по количеству работников и технологической модели два завода весьма похожи. Думаю, дабы уравнять две части холдинга по продажам в евро пригодится три-четыре года.

А.М.: Что вы поменяли, придя на Phytocosma?

М.Х.: Мы начали производить тут марку Kosmoteros Professionnel для продаж в Западной Европе и Юго-Восточной Азии. А в Российской Федерации организовали дистрибуцию марки Florylis, принадлежащей лионскому заводу. Благодаря таковой синергии уже в 2013 году его продажи выросли на 65%.

В 2014 году, выкупив мажоритарный пакет и взяв возможность оказывать влияние на стратегические ответы, мы поменяли концепцию участия в интернациональных выставках, усилили маркетинг. И на выставке в Гонконге взяли сходу девять заказов на контрактное производство косметики вместо одного заказа, как годом ранее.

А.М.: А в организации производства что сделано?

М.Х.: Во-первых, мы сократили персонал. Применительно к Франции с ее завоеваниями в области прав трудящихся это звучит совсем жутко. Мы убрали процентов тридцать кадровых позиций, каковые занимали люди, дублировавшие функции вторых работников либо показывавшие низкую эффективность. Во-вторых, мы значительно рациональнее начали применять помещения.

Раньше заводу неизменно не хватало складских площадей, и он снял в аренду дополнительную площадь, а в то время, когда мы выкинули неиспользуемые паллеты, каждый бумажный хлам и поменяли расстановку стеллажей, то треть склада осталась свободной. В-третьих, была усилена несколько разработчиков новых продуктов, с них были сняты функции, не связанные с главной деятельностью. Количество новых разработок быстро возросло.

Устойчивость к бурям

По оценке Михаила Хазова, В первую очередь нынешнего кризиса французская косметика подорожала в Российской Федерации на 50%. Результатом стало падение продаж в целом по рынку, а в опытном сегменте за первую половину 2015 года – на 5-10% в финансовом выражении. Холдингу KTGroup также было нужно увеличить стоимость, но всего на 10-20%.

И наряду с этим оборот компании в первом полугодии вырос на 25%. Наличие производства в двух государствах повысило ее устойчивость к кризисным бурям, разрешая маневрировать в управлении ассортиментом и издержками.

М.Х.: Концепция отечественного французского бренда Kosmoteros Professionnel Paris близка к стратегии таких мировых фаворитов индустрии как L’Oreal либо Schwarzkopf. Сущность сводится к следующему: страной происхождения бренда есть Франция, Германия либо вторая европейская страна, а продукция изготавливается в государствах, где производство приближено к рынку сбыта либо имеет более низкую себестоимость.

Вследствие этого отечественная косметика, произведенная на французском заводе, по большей части продается в Европе и на вторых рынках «дальнего зарубежья», а косметика, изготовленная в Российской Федерации, предлагается на территории СНГ. Хотя здесь нет твёрдого разграничения, продукцию, изготовленную на собственной производственной базе в Лионе, мы также реализовываем в бывших советских республиках. Таковой подход не только повышает доверие к бренду, но разрешает снижать и другие страновые риски.

У нас на Западной Украине разламывали выставочные стенды лишь вследствие того что на них была представлена марка, конкретно принимаемая как русский. Ее продажи на Украине упали. А с реализацией продукции Kosmoteros Professionnel Paris, выпущенной в Жуковском, никаких неприятностей нет. А также в случае если внезапно Киев ограничит импорт косметики из России, мы сможем поставлять тот же крем с завода во Франции.

Он просто пара подорожает, но не провалится сквозь землю с рынка.

А.М.: Антироссийские настроения в громадной политике по большому счету очень сильно мешают?

М.Х.: Во Франции трудности, непременно, имеется. Когда мы выкупили мажоритарный пакет акций, нам позвонили из банка, обслуживающего Phytоcosma, и сказали о том, что отечественные счета он вести больше не будет. Французские денежные структуры перестраховываются: а что если у них появятся какие-то неприятности с американцами из-за сотрудничества с русскими?

Но, в Монако, к примеру, для того чтобы нет. Тем более в Гонконге, где мы всегда участвуем в выставках.

А.М.: В каких регионах мира вы видите громаднейший потенциал для собственного бизнеса?

М.Х.: Европейский косметический рынок переполнен. Тут мы предлагаем собственные услуги, в основном, как контрактный производитель: разрабатываем формулы и делаем на собственной производственной базе заказы обладателей вторых брендов. Исходя из этого стратегическое направление для продвижения конкретно отечественных брендов – Юго-арабский Восток и Восточная Азия.

То же самое деньги и время, что затрачиваются в Европе, дают в том месте совсем несопоставимый итог. рынок азиатских весьма динамичен, он обожает новинки. Он лояльно относится к Российской Федерации.

В случае если мы создадим на нем хорошее отношение к собственной марке, то позже сможем идти дальше – в Южную и Северную Америку. И функционировать везде будем по принципу: инновации из России, упаковка и производство из Франции.

Разведопрос: Олег Соколов про осаду Мантуи


Увлекательные записи:

Похожие статьи, которые вам, наверника будут интересны: